日升月落，夏去秋来，公司已经度过了两个年头。目前周边客户都比较常态化知道花语厅，办公维修与美化也比原来范围和服务有所调整，着重偏向办公打包一体化，部分陈旧翻新服务以及绿化美化。盘了下战绩：企业服务型客户120来家签约，零售型客户300来户，月均营收9万余，押金近50万，除去人工房租水电7万左右，还有余2万来块利在帐上，比起当初负债垫资，已经好太多了。

服务价格已经到了尽头，一线员工的工资水涨船高，吴姐想突破一步，扩展更多的区域，如果微利状态下，极容易变成净亏，投资分店成了亏投是必然的。路在哪儿？

吴姐跟小王商量，是否再增加个保洁服务进来，保洁服务可以从办公室环境到家庭设备清洁一起，做精做大回头客消费。但是否采用合并或收购还是自己招增项目？争议不好。最后吴姐觉得还是收购为好，于是做了三步走：

第一步，考察了区域内保洁服务规模不大，但是质量评价还可以，门店老板年纪最大或最小的的情况。理由是，年纪大的扩张欲望不大，但能坚持做，就是人品还可以的老板，可以合作，排除销售因素，后端就能带起来。年纪最小的，如果经营还比较稳定，但起不来的，一般是人踏实可靠，短板在销售没有更多的开拓能力，较合适后端管理，符合他发展的愿望。于是圈定一个老郑师傅和一个小李老板。各谈了下，老郑师傅说还是自己干的好，适应不了别人的做事作风，干不动就关张，吴姐只好作罢。小李女士是结婚生育后才干起来的，求职难求到合适的，于是只好狠狠心自己开店干，目前两个阿姨，外面还有临时兼的有两个。规模小，月业务据说是有一万多元，解决完工资也没有别的了。感觉投入也难，本就是家里缺钱才办了这个希望能自收自支，没想过扩大投入垫入家底。听吴姐一说，来吴姐店里一看，觉得自己那个发展的心又复活了。期间又跑过吴姐的客户打听了几家，反馈都还不错。决定合作。

第二步，吴姐从小王这里尝试的收并了一次，总结了经验，这次与小李妹子这里修正了条件，就是，盘清业务，客户业务以合作后90天内获得订单收入及客户订单长期合同额为平均基数，支出以小李报支清单为原型，试合作30天的实际开支为平均开支，再以实际数据折合入股，比如20万里，收入占2万，就按一成入股。其次人员、财务、工资、客户统一管理，小李妹子当项目经理，负责订单实施，技术指导或分工督促。所有门店客户改签合同，打好招呼。

第三步，三个月后，小李业务毛收入平均二万来块，折合一成股份，从吴姐这里转移到到小李头上。小李工资开7500，业绩提成3个点，按年底利润提点，其它按原来的不动，视客户反馈，以后再调整。加请了个综合财务，行政后勤出纳一把抓，会计由外面财务公司包了。

这就算是基本满十人的小队伍了，吴姐有了核心业务团队：两个股东加客服。还不知道未来增长趋势如何。